La Communauté sépharade unifiée du Québec (C.S.U.Q.) a présenté lors de son Assemblée générale les conclusions et les principales recommandations émanant du large processus de consultation et de réflexion stratégique -“Vision et Ambition 2011-2015”- qu’elle a mené durant plusieurs mois.
Dirigé par un leader communautaire Sépharade, spécialiste chevronné en planification stratégique organisationnelle, David Amar, ancien président de l’Institut des Conseils en Management du Canada, le processus de consultation “Vision et Ambition 2011-2015” a trois grands objectifs: 1-Identifier les défis de la population Sépharade de Montréal, de la C.S.U.Q. et de ses Constituantes. 2-Définir des stratégies quinquennales pour relever les principaux défis auxquels fait face la Communauté sépharade. 3-Élaborer des pistes de développement prioritaires pour réaliser le potentiel de la Communauté sépharade au cours des cinq prochaines années.
Ce vaste processus de consultation et de réflexion stratégique a été mené auprès des acteurs-clés et des principales instances décisionnelles de la Communauté sépharade et de Sépharades non-affiliés à des institutions communautaires juives -les bénévoles et les professionnels de la C.S.U.Q.; les membres du Corps des Gouverneurs de la C.S.U.Q.; les jeunes leaders Sépharades; les Rabbins et les présidents des Synagogues sépharades; les directeurs des Agences de la FÉDÉRATION CJA; les professionnels Sépharades oeuvrant dans les Agences de la FÉDÉRATION CJA; les leaders du Centre étudiant francophone Hillel; les membres des Comités stratégiques et des Conseils d’Administration des organisations sépharades; des Sépharades non impliqués au niveau communautaire…
David Amar rappela les principales étapes de ce processus de consultation et de réflexion stratégique, souligna les défis de celui-ci et présenta les stratégies retenues pour mettre en oeuvre les recommandations finales formulées par les responsables de cet exercice de planification communautaire.
Six grands défis ont été identifiés:
1-Les défis identitaires: l’érosion de l’identité juive; le manque d’identification et d’appartenance au Séphardisme de la nouvelle génération de Sépharades; la scolarisation des enfants Sépharades dans des écoles non-sépharades -juives ou non-juives-; l’évolution de l’identité sépharade dans un contexte nord-américain multiculturel et ouvert sur le monde.
Pour relever ces défis de taille, on recommande la mise en oeuvre d’une stratégie axée sur le ressourcement de l’identité sépharade et la valorisation du patrimoine sépharade. Cette stratégie préconise la mise en place de programmes et d’événements à long terme dans les domaines de la pensée juive, de l’identification et de l’attachement à l’État d’Israël et de la Culture sépharade. Cette démarche visant à renforcer l’identité sépharade sera menée en étroite collaboration avec des institutions sépharades actives dans les domaines culturel et éducatif: le Centre Aleph d’Études Juives contemporaines; l’Institut de la Culture sépharade; le Festival Sépharade de Montréal; le Festival du Cinéma israélien de Montréal; la Maison de la Culture sépharade; Les magazines La Voix Sépharade et J MAG; le Projet “Continuité Sépharade”; la Mission de Solidarité avec Beer Sheva organisée annuellement par la C.S.U.Q…
2-Les défis sociaux: la pauvreté; les problèmes sociaux -toxicomanie, dépendance au jeu, décrochage scolaire…-; la solitude et l’isolement des personnes vulnérables; le vieillissement de la population sépharade; le coût élevé des frais de scolarité en vigueur dans les écoles juives…
Pour relever ces défis, on misera sur une stratégie ayant pour but de répondre concrètement et efficacement aux défis sociaux les plus prioritaires de la Communauté sépharade, en élaborant des projets à long terme pour les adolescents (11 à 17 ans), les jeunes adultes et les aînés et en prodiguant de l’aide aux familles les plus démunies de notre Communauté. Cette stratégie sera mise en oeuvre en concertation avec des groupes et des organisations très actives dans le créneau social, notamment les Services communautaires et le Département des Affaires sociales de la C.S.U.Q et la Résidence Salomon pour les Aînés.
3-Les défis de l’intégration: le manque d’intégration des Sépharades dans la société québécoise; le manque d’inclusion des Sépharades non-affiliés à des institutions communautaires; les actes antisémites et antisionistes; la forte croissance démographique des autres Communautés culturelles vivant au Québec; l’absence d’implication des Sépharades dans les milieux politiques -municipal, fédéral et provincial-; la désinformation dans les médias.
Pour faire face à ces défis, on préconise la mise en place d’une stratégie visant à affirmer et renforcer la présence des Sépharades dans la Cité. Les pistes de développement priorisées seront: une visibilité plus marquée des Sépharades dans les médias nationaux; une plus grande représentation de la Communauté sépharade auprès des gouvernements fédéral, provincial et municipal; l’organisation de rencontres avec les Communautés culturelles québécoises; établir des contacts plus étroits avec les populations francophones montréalaises… Cette stratégie sera implémentée en collaboration avec le Festival Sépharade Montréal, le Festival du cinéma israélien de Montréal, les magazines La Voix Sépharade et J MAG et le Centre Aleph d’Études Juives contemporaines.
4- Les défis intercommunautaires -trop d’infrastructures communautaires pour une population juive décroissante; l’absence d’un leader rassembleur sur le plan religieux; le manque de partenariat entre la C.S.U.Q. et ses Constituantes; la perception, non unanime, sur le rôle fédérateur de la C.S.U.Q.- et les défis intra-communautaires -les perceptions négatives que la FÉDÉRATION CJA a de la Communauté sépharade: la concentration de la C.S.U.Q. exclusivement sur les besoins de la population sépharade; les duplications de services; l’absence de professionnels Sépharades dans les postes de direction des Agences de la FÉDÉRATION CJA…
Pour relever ces défis ardus, on tablera sur une stratégie basée sur le développement de partenariats et d’alliances stratégiques avec des acteurs-clés de notre Communauté. En ce qui a trait au développement intercommunautaire, les pistes priorisées seront: la concertation et le renforcement des écoles sépharades; une présence et des actions structurées auprès des Synagogues sépharades; un rapprochement auprès des étudiants Sépharades; le développement de nouvelles initiatives conjointes avec les Rabbins sépharades. Pour le développement intra-communautaire, les pistes préconisées seront: des partenariats et l’élaboration de projets rassembleurs avec la FÉDÉRATION CJA, la Fondation Communautaire Juive de Montréal, les Agences de la FÉDÉRATION CJA…
5- Les défis internes à la C.S.U.Q.: manque de bénévoles; absence d’un plan de relève du leadership; difficulté de rétention des professionnels; manque de formation continue des bénévoles et des professionnels; accroître le nombre de bénévoles et de professionnels Sépharades impliqués dans les Agences communautaires.
Pour surmonter ces défis, on recommande la mise en oeuvre d’une stratégie axée sur le renforcement du capital humain et de l’infrastructure administrative de la C.S.U.Q. Les pistes de développement priorisées seront: la formation du leadership communautaire et l’élaboration d’un plan de recrutement de bénévoles; l’implantation d’outils technologiques efficients; la formation continue des professionnels.
6-Les défis financiers: les besoins croissants de la population sépharade; le modèle philanthropique sépharade est inadapté aux besoins récurrents; la diminution des allocations communautaires; le soutien financier du gouvernement aux écoles juives aux prises avec des difficultés financières; le sous-financement chronique des Synagogues et des écoles sépharades.
Pour affronter ces défis, on misera sur une stratégie visant à assurer une autonomie financière et pérenne. Les pistes de développement prioritaires seront: la création d’un Département de levée de fonds; encourager les donateurs à faire des dons directs et dirigés; la capitalisation à long terme, via une Fondation, et la planification successorale -legs, assurances…; multiplier les événements de collecte de fonds -Tournois de golf, loteries, commandites…
Avant d’être mis en branle, cet ambitieux plan d’action stratégique sera rigoureusement évalué au niveau budgétaire et soumis pour approbation au Conseil d’Administration de la C.S.U.Q.
The Communauté sépharade unifiée du Québec recently completed a stragetic planning process and has identified its future direction.